Il Programmatic: “roba” solo da grandi aziende o serve anche alle PMI?

Un “approccio Programmatico” è fondamentale in ogni canale oggi, e per ogni tipo di campagna

In questo articolo, voglio andare un po’ “indietro”, e invece di parlare delle grandi “novità” della tecnologia, voglio prendere la questione del programmatic da un lato molto diverso, per dire che:

anche chi deve fare performance, o una PMI, chi fa lead generation, non può ignorare le implicazioni dei modelli Programmatic, perché possono fare la differenza fra faticare a sviluppare market share e riuscire invece ad affermare nuovi prodotti velocemente

Il Programmatic viene considerato (a volte anche giustamente) appannaggio solo dei grandi inserzionisti, ma “l’approccio programmatico” ovvero l’uso dinamico delle audience, l’utilizzo di funnel multi step e buyer persona è un elemento essenziale per fare “inbound” o “lead generation” anche e soprattutto per il B2B.

In questo articolo provo ad esplorare come queste innovazioni del settore Ad Tech possano beneficiare anche inserzionisti di dimensioni inferiori, ed essere utili in ambiti più “tradizionali”, quali appunto

• inbound
• lead generation
• etc.

Se riscontrerà il favore dei lettori, proveremo a trattare ancora questo argomento.

Introduzione

Oggi internet è, anche se non è solo questo, il sistema di comunicazione più diffuso nel mondo. Questo ha reso le piattaforme digitali, i vari Google, Facebook etc. una categoria differente dal semplice “media”: un info-mediario.

Tipicamente noi siamo abituati a vivere in un mondo in cui la mediazione è fatta da persone.. Siamo abituati che chi governa quali informazioni la gente legge del nostro mercato sono dei giornalisti, quindi le pubbliche relazioni, l’ufficio stampa.

Quindi delle persone che parlano con altre che alla fine determinano ciò che viene scritto su un foglio. Quello che succede quando la gente comincia a non guardare più la TV e soprattutto i TG, a non leggere più i giornali e così via, è che questo meccanismo si spezza ed emergono delle mediazioni diverse.

Emergono allora i social network, i motori di ricerca, che hanno successo perché non inventano delle dinamiche, ma interpretano digitalmente quelle che esistono già, ma le potenziano dandoci delle opzioni ed una “efficacia personale” che prima non potevamo avere.

Non è che prima di Google o Facebook non avessimo già delle cerchie di amici, il concetto di  “amici degli amici”, e dei modi di organizzare delle cene prima degli eventi di Facebook o delle chat di gruppo di Whatsapp; semplicemente le dinamiche che esistono sono esplose dalla rete su scala molto superiore.

La maggior parte delle aziende e delle persone non è abituata a dialogare con un “info-mediario”, perché non è una persona, che puoi convincere, come un cliente o un influencer.

E poi se sei particolarmente bravo a parlare coi giornalisti uscirai in prima pagina. Ma non sul motore perché a Google non interessano le “PR”, interessano solo le informazioni, poi, in percentuale si possono manipolare il posizionamento del proprio sito, delle proprie news, del proprio blog o delle proprie offerte, in maniera da valorizzarli meglio, ma in ultima analisi quello che a Google interessa sono “numeri”, e questo cambia come dobbiamo approcciare il mercato.

Vuol dire che il contenuto, le informazioni, diventano la moneta essenziale con cui il mercato ci guarda, giudica e sceglie. Perché la pubblicità, intesa nel modo classico, purtroppo, non conta come informazioni, e infatti uno degli errori da non fare, e su questo torneremo più avanti, è fare il classico sito che è la brochure messa su internet.

Mi piace dire che ogni azienda dovrebbe sempre ricordare due obiettivi fondamentali:

1. trovare dei buoni nuovi clienti, possibilmente del tipo giusto
2. tenersi quelli che si hanno già.

Di per sé, avere il sito o la pagina Facebook, o Instagram o fare SEO, non risponde a questi due obiettivi. Questa è la differenza fra Strategia e Tattica.

La strategia è scegliere quale battaglia combattere e dove incontrare il nemico, la tattica è quale arma utilizzare e quando far suonare la carica.

Vuol dire che se il mio obiettivo è trovare nuovi clienti e tenermi quelli che ho, se faccio il solito sito, con scritto Home, Chi siamo, I prodotti, Contatti, senza avere una logica per acquisire i clienti, non arrivo da nessuna da parte; il problema non è lo strumento, è che non ci sia un obiettivo correttamente progettato.

La transizione è da produrre pubblicità e comunicazione a produrre contenuti, e non solo per le aziende B2C, ma anche e soprattutto per le aziende B2B, ovvero chiunque operi nella consulenza o nei servizi professionali: perché nel momento in cui il driver delle informazioni del tuo cliente non è più la rivista di settore, la newsletter dell’associazione e questo tipo di cose, emerge un problema, ovvero che si informano da soli. Una sorta di anarchia di marketing, nel senso che può succedere qualsiasi cosa.

Questo problema non riguarda solo le piccole e medie aziende; per esempio, le grandi catene distributive hanno un sacco di inconvenienti di questo tipo, i vari Mediaworld, Euronics subiscono la pressione dal fatto che quando un cliente entra nel negozio, c’è il rischio che sia più informato sul prodotto rispetto al commesso che glielo deve vendere.

Perché non puoi più raccontare quello che vuoi a un cliente che si è letto tutti i siti dei concorrenti e ha comparato i prodotti su internet. Non c’è quindi solo un problema di prezzo, solo la concorrenza della vendita online, di Amazon. Ma anche un fortissimo  problema di informazione e maturazione della decisione di acquisto.

Questo, in qualche modo, vale per tutti settori, anche per le PMI ed anche per il B2B, perché non ho più da sfruttare la classica dinamica della fiera. Della relazione personale con il buyer… il cliente si informa da solo e quindi devo instaurare un dialogo che sia basato sui contenuti e costruire una relazione nel tempo.

Questo è un esempio di macro-modello classico, di cui parleremo meglio in seguito, che ci dice come facciamo a trasformare una persona che sente parlare di noi e dei nostri prodotti per la prima volta in un cliente che paga. Ovviamente lo devo fare lavorandoci nel tempo perché anche il sogno che qualcuno veda il mio sito aziendale e poi compri per miracolo è utopistico, è come se uno entrasse nel negozio per comprare direttamente. Da solo?

Chiunque abbia mai fatto il commesso in un negozio sa che la gente non compra da sola, deve pensare che ha comprato di sua spontanea iniziativa, ma il lavoro consiste nel saperla aiutare.

Ma del resto, e qua vi semino la dinamica che accade, quando entrate in negozio e siete trattati bene, per esempio in un negozio di abbigliamento, il bravo commesso è quello che ti dice: se le piace questo capo, le faccio vedere quest’altro.

In pratica ti sta dicendo: so che piace quello, però non te lo puoi mettere, prova questo. Non è che ti apostrofa dicendoti: ma cosa guarda a fare quella roba, che è in sovrappeso di venti chili. Il bravo commesso è quello che te la fa vivere come un’esperienza utile, che ti sta dicendo: guarda che lo so che vorresti metterti quel vestito, ma senza una dieta non se ne parla, lascia perdere. E ti aiuta. Lo trasforma in qualcosa di positivo. Ed è una dinamica normale, che se siamo bravi riusciamo a far succedere anche online.

Partiamo dai numeri.

Quanti sono gli utenti di internet in Europa, in Italia e nel mondo?

Sono numeri importanti che ti voglio mostrare perché ancora oggi nel 2017 molto spesso manager ed imprenditori mi chiedono ancora se su internet “ci sono anche i loro clienti”.

Per me, che faccio questo mestiere da più di dieci anni e ho visto dei casi di successo come detto in oltre 40 settori, è una domanda mal posta.

Dovrebbe essere ovvio che tra quasi 4 miliardi di persone collegate ci saranno “i tuoi clienti”. Una domanda migliore è quanta gente in un dato mercato utilizza lo strumento nel processo decisionale, e questo invece sì che non è uguale dappertutto, in qualunque segmento demografico, ecc.

Su 500 milioni, 30 milioni di persone, ci sono i tuoi clienti? Penso di sì, però possiamo discutere in percentuale quanti dei tuoi clienti utilizzano continuativamente internet come strumento; e questo fa parte della strategia. Però sgombrerei il campo riguardo all’ipotesi chi i clienti ci siano.

3 sono le attività principali che popolano la vita digitale delle persone, e sono l’email, i social network e il motore di ricerca. Queste sono le tre attività che assorbono la maggior parte del tempo online delle persone. Qui ne vediamo uno spaccato anche più preciso, però dobbiamo dire due cose del meccanismo e delle opportunità che questa diffusione implica.

Se tu sei la classica azienda italiana, che serve un distretto o comunque un’area territoriale, tipicamente quanti clienti hai? Quattro, cinque, sei? L’industria italiana è largamente composta da PMI con un bacino territoriale in cui servono 5-6 clienti principali. Il problema è che questi clienti, almeno la metà (di 5, quindi 2) adesso sono falliti e non hanno i soldi per pagarti, quindi anche se non ci lavori è lo stesso.

Una volta ero a un convegno a Biella del tessile con Confindustria, ed uno dei partecipanti alza la mano e dice: “faccia pure anche che hanno chiuso tutti, cosa devo fare?”

L’azienda tradizionalmente utilizza il canale fisico come unico mezzo di contatto, spesso senza un vero approccio di marketing, quindi un posizionamento, una distinœone dalla concorrenza… Adopera quindi persone (gi agenti) che vanno in giro, in occasioni conviviali: quella è la tua penetrazione di mercato, è quello che riesci a fare. Se tu riesci ad allargare il tuo mercato grazie a uno strumento che potenzialmente ti porta in tutto il mondo, puoi aggiungere uno zero a ogni grado di espansione.

Se vai nella tua regione, invece di quattro clienti potenziali, ne avrai magari quaranta, se allarghi all’Italia, magari quattrocento, se allarghi al mondo magari ne avrai quattromila.

È ovvio che questo ha anche implicazioni più pratiche, perché poi devo poter consegnare in tutto il mondo per esempio, però da la dimensione della grandissima opportunità, perché incontro specie in occasione di convegni e occasioni di questo tipo molte aziende spinte dalla disperazione, il che non è mai una bella cosa.

Vedremo più avanti come esattamente la presenza di questo microcosmo internet sempre presente nella vita del clienti e nel lavoro delle aziende B2B (e dei Buyer) modifica radicalmente non solo dove cercano notizie e informazioni, ma prima di tutto cosa si aspettano dalle aziende e dai venditori

Cosa è successo di “nuovo” nel mercato?

Per spiegare che cosa è cambiato nel web in particolare e nel marketing in generale nel corso degli ultimi anni di solito personalmente porto l’esempio di uno dei primi clienti della mia agenzia di web marketing. E’ una storia particolarmente esemplificativa di come il web marketing possa aiutare davvero una azienda a crescere e trovare clienti, ed allo stesso tempo di come sia necessario essere sempre vigili ed aggiornati perché i cambiamenti del mercato sono rapidi e rendono velocemente obsolete soluzioni che erano efficaci fino a pochi mesi prima.

Nel 2005 infatti insieme ad alcuni soci ho aperto un’agenzia di web marketing che si chiamava Biquadra, ed uno dei nostri primi clienti è stata una società che si chiama (perché esiste ancora) P2 Passarella. Ho scoperto poi a distanza di anni che questa azienda che io non avevo mai sentito nominare, era all’epoca in realtà il leader in Europa per gli arredamenti delle farmacie; vedremo poi che questo elemento in realtà si rivelerà importante nel capire perché la strategia che adottammo a suo tempo è stata resa obsoleta.

Nel 2005 tramite conoscenze comuni con l’imprenditore titolare, incontriamo questa azienda.. Nonostante la qualità del loro lavoro e la loro notorietà sul mercato avevano una certa difficoltà a sviluppare nuovi clienti in particolare a creare nuovi progetti di ristrutturazione.

Per questo avevano creato una rete di segnalatori sul territorio che avevano il compito di indicargli farmacie che avessero l’intenzione o la opportunità di rifare l’arredamento del locale.

Il dialogo con l’imprenditore fu grosso modo questo.

IMPRENDITORE
“ vorremmo proprio un modo di trovare nuovi clienti”

MARCO
“ proviamo a farlo con internet”

IMPRENDITORE
“ ma è impossibile non ci credo nemmeno se lo vedo”

Per  lui e per tanti altri come lui e soprattutto nel 2005 in cui il concetto stesso di web marketing era più lontano di quanto lo sia oggi dalla vita di tutti giorni, la idea di trovare nuovi clienti con internet per una azienda “business to business”, e una classica PMI italiana, posso capire sembrasse effettivamente impossibile. Ed è a quel punto che gli dissi la fatidica frase che rese possibile il progetto.

“ma se invece ci riesco a trovarle dei clienti, lei cosa mi da in cambio?”

Così lo convincemmo a siglare un contratto con cui ci dava una generosa percentuale di segnalazione, la stessa percentuale che dava alla sua rete sul territorio. Quello fu il primo cliente per cui la mia agenzia di web marketing fece quello che oggi viene comunemente chiamata “lead generation” ed allora noi chiamavamo sul nostro sito “web marketing a performance”.

Quello che successe, fu che con un sito fatto senza troppo investimento da parte nostra e con una buona attività di posizionamento su Google (e senza 1 euro di pubblicità investito) il nostro lavoro produsse nell’arco di un paio d’anni oltre 100 contatti di farmacisti interessati ad arredare i loro locali e circa 20 effettive vendite per un valore medio della commessa superiore ai 100.000 Euro. Un risultato abbastanza incredibile è che l’azienda stessa non credeva fosse possibile.

A questo punto ci potremmo chiedere: ma c’erano poi così tanti farmacisti impegnati a cercare su Google arredamenti per farmacie? La risposta è che “No non c’erano”,  il risultato dipese dal fatto che quei pochi che erano invece attivi, grazie al nostro lavoro di posizionamento su Google arrivarono da noi, con il nostro sito realizzato ad hoc che usciva infatti 1° per qualsiasi ricerca collegata all’arredamento delle farmacie (scaffali farmacia, arredamenti farmacia, armadi farmacia…).

Nel 2005 inoltre non c’era nessun inserzionista, ovvero nessuno che faceva pubblicità su Google per le parole chiave del settore ed in totale tutto l’argomento non era cercato più di 300 volte al mese. Quindi il volume in assoluto era decisamente basso  ma grazie alle nostre competenze ci prendemmo insieme al cliente una quota di mercato davvero elevata di quel piccolo traffico che passava online. Abbastanza da generare oltre 30 opportunità di vendita concrete all’anno.

Qui sopra, le stime di Google AdWords nel 2005 per “arredamenti farmacie”.

Andiamo avanti veloce di qualche anno… Recentemente nel 2015 ho incontrato invece un’altra azienda nello stesso settore che si occupa di arredamenti per farmacie ed avendo sentito questa mia storia raccontata in qualche convegno in qualche associazione locale di categoria mi chiese

“ma sarebbe possibile fare lo stesso oggi per la mia azienda”?

E qui arriviamo alla parte interessante. Oggi la sola ricerca di “arredamento farmacie” viene effettuata su Google in Italia oltre 1.000 volte al mese. Quindi il mercato è cresciuto enormemente online e sulla carta si potrebbero creare ancora più opportunità.

Solo che l’ultima volta che ho controllato ho trovato 33 inserzionisti per questa ricerca con un costo medio per acquistare un click da Google pari a €3 (CPC). L’aspetto economico però comincia solamente a spiegare come mai oggi sarebbe impossibile ripetere l’exploit del 2005 per una qualsiasi azienda del settore.

Nella spiegazione del perché le cose siano così tanto cambiate, del come, e del fatto che questo è vero di ogni settore e non del solo arredamento per farmacie, c’è il nocciolo della questione che dobbiamo comprendere.

Perché oggi è più difficile vendere e trovare clienti?

Il primo motivo per cui sarebbe impossibile oggi replicare così facilmente una generazione di contatti online di quel tipo, come abbiamo visto poco sopra, è che è esploso il livello della concorrenza, nel 2005 il nostro cliente grazie  a noi era un pioniere.

Nessuno dei concorrenti era attivo nel web marketing se non con un sito vetrina (e solo 3 aziende lo avevano); oggi come abbiamo visto sopra sono più le aziende inserzioniste (più di 30) degli effettivi produttori di arredamenti per farmacie (infatti su quelle stesse ricerche competono allo stesso modo e per motivi diversi architetti, general contractor, studi di progettazione, società di consulenza e perfino produttori di prodotti da mettere in vendita in farmacia…).

Il secondo motivo, che in verità è più importante, è che il processo di informazione sull’acquisto (in questo caso degli arredamenti per farmacie) è radicalmente cambiato per effetto della disponibilità di informazioni per il settore. E questo è certamente vero anche nel tuo, e in qualsiasi altro. Lo approfondiremo di più nei prossimi capitoli.

Nel 2005 il il tema degli arredamenti era pressoché ignorato da tutto il settore e dalle riviste specializzate per farmacisti. Nessuna azienda comunicava o faceva pubblicità in modo significativo, e le farmacie erano ancora tutte molto simili a quelle del decennio precedente (o ancora prima). Non c’erano così tanti prodotti come integratori, prodotti di bellezza, proteine per i bodybuilder eccetera messi in vendita sugli scaffali o in espositori, anche perché la categoria (i farmacisti) non aveva bisogno ancora di andare a caccia di ricavi e margini in settori limitrofi a quelli del farmaco.

Nel 2017, cercando “arredamenti farmacie su Google, i primi 4 risultati sono pubblicità, e come vediamo nella figura precedente, il costo medio per 1 clic è sopra i 2 euro.

Ed ecco perché ti racconto questa storia.

La sua dinamica è rappresentativa di quello che effettivamente è accaduto nel settore, come in tutti gli altri dell’economia, negli ultimi 10 anni e più.

Un elemento che ti potrebbe sorprendere (e se operi in settori B2B ti ci ritroverai) che in verità è molto indicativo della natura di questo secondo cambiamento è il numero medio di concorrenti che questa azienda che ho incontrato nel 2015 si trova tipicamente nelle trattative di vendita come concorrente.

Quando gli ho chiesto infatti quale fosse il numero di preventivi con cui le loro offerte venivano mediamente confrontate,  mi hanno risposto fra 7 e 12. Pensaci,  per per ogni trattativa di vendita si trovano a competere con almeno 7 offerte di concorrenti, il che non è solo incredibilmente faticoso per loro, ma è anche probabilmente un modo sbagliato di comprare da parte del cliente.

Torneremo in qualche futuro articolo su questo ultimo elemento, ovvero sul fatto che

“è il cliente a sbagliare a comprare”  

Ma penso tu possa essere d’accordo con me sul fatto che confrontare 7 o addirittura 12 preventivi di fornitori pensando che siano tutti veramente uguali e che le condizioni di fornitura siano le stesse per poi magari ridurre la scelta al prezzo non è il modo giusto di comprare in qualsiasi categoria.

Allora ci dobbiamo chiedere ma perché il cliente lo fa? La risposta a questa domanda ci aiuterà a capire meglio il nostro stesso settore (il tuo quindi) e il mercato in generale. 

Un cliente si comporta così in modo così controintuitivo, e controproducente dal punto di vista razionale, perché la sovrapposizione dei messaggi dei vari concorrenti nell’arco del suo processo di acquisto, ha creato in lui un determinato insieme di “criteri di selezione”. Questi criteri (venendo da un collage di messaggi differenti) possono anche essere sbagliati e la maggior parte delle volte effettivamente lo sono.

Ti faccio un esempio che sopratutto se operi nel B2B ti sarà familiare: quante volte ti è capitato di incontrare un tuo cliente per la prima volta a freddo, e riscontrare che avesse delle idee e dei preconcetti anche decisamente sbagliati sul tuo prodotto e la tua categoria?

Quante volte hai dovuto faticosamente farglieli cambiare per poter presentare il valore aggiunto del tuo prodotto e far si che lo comprendesse?

Come vedremo più avanti, questo elemento della formazione di idee, preconcetti e criteri è un elemento chiave, ed è strettamente connesso alla difficoltà che si incontra oggi nel lanciare nuovi prodotti o nel creare nuovi contatti commerciali, in ogni settore.

Le 2 grandi evoluzioni del mercato

Ci sono due principali classi di motivi per cui è cambiato così tanto lo scenario competitivo e la situazione sul mercato, e che sono quelli che si riflettono nei problemi quotidiani e pratici che abbiamo descritto sopra.

Cambiamenti Endogeni

Ci sono dei cambiamenti interni al mercato, ovvero dei cambiamenti dei mercati e nelle loro strutture e condizioni, che chiameremo endogeni. Per esempio la maggior parte dei mercati di riferimento e sbocco delle aziende italiane, delle pmi, ha subito la globalizzazione.

Per fare un esempio molto semplice, negli anni ‘70 nessuno di noi in Italia avrebbe un iPhone, avremmo tutti l’OlivettiPhone, perché ci sarebbe un’azienda italiana (il campione italiano della categoria) che lo produce “importando” da noi il modello di prodotto, di business, l’intero concetto (ovvero la categoria). Sono nate così la Fiat, la Olivetti, perfino Esselunga. Ci sarebbero un motore di ricerca italiano, una fabbrica di PC italiana… È il famoso concetto di campioni nazionali di cui l’Europa è piena storicamente.

Il problema è che nel momento in cui non riesci più a difendere il campione nazionale nel suo mercato locale, perché le frontiere diventano porose, (nonostante tutte le tariffe che vogliono mettere Trump, la Le Pen, Salvini) a quel tipo di mercato rigidamente locale non è più possibile tornare.

Non si riesce a riavvolgere l’evoluzione storica, perché sono i consumatori che non vogliono tornare più indietro nel medio termine, diventa una battaglia di trincea, una lotta di posizione in cui però alla lunga il mercato riesce sempre ad imporsi. Perché quando i clienti finali scoprono di poter avere accesso a condizioni migliori, sono loro a resistere il ritorno ad un mercato “precedente” non importa quanto “a voce” si difenda “la tradizione”.

“I mercati non sono fatti dai governi” si dice, tant’è che le rivoluzioni spesso scoppiano perché i mercati vogliono fare delle “cose” che i governi non permettono, e sopra una certa pressione, sono gli stati a dover cambiare.

Questa è una variabile fondamentale, un fenomeno che ha colpito alcuni settori prima di altri, ma mano a mano arriverà in ogni singolo segmento dell’economia. Una volta gli italiani compravano Fiat, al massimo andavano al di là del confine, quello più facile che era la Francia, e si compravano la Renault o la Peugeot; ma era difficile comprare una Audi, una Volkswagen o una Bmw.  Prima c’erano le tasse,, l’iva più alta, la tariffa di importazione, e senza queste barriere che agiscono in modo distorsivo, emerge la reale natura della domanda, il reale bisogno e volontà del cliente.

Questo è un tema costante, ovvero il fatto che l’innovazione scopra la reale natura della domanda e non la cambi come molti propugnano, e lo vedremo ancora meglio parlando più in dettaglio di tecnologia digitale più avanti nel libro.

Cambiamenti esogeni

L’altro tipo di cambiamento è quello esterno (esogeno) del contesto. E’ il cambiamento nei consumatori e nei media e nel loro rapporto, nella natura e nel mezzo di interazione tra aziende e consumatori (ed in generale clienti).

E questo cambiamento è molto più drammatico di quello che a volte la gente pensa guardando solo al suo settore e al suo mercato di riferimento, specie se locale. Ed è quello che permette exploit quali startup che dal nulla in pochi anni raggiungono valutazioni miliardarie.

N26 è stata fondata nel 2013: dopo pochi anni ha già superato i 500.000 clienti attivi: hai mai visto uno spot in TV o una affissione di N26?

Number 26 è una banca nata originariamente in Austria (nemmeno quindi in California) ed operativa dal 2013, che esiste solo sullo smartphone, non ha filiali, non ha uffici, non ha nulla di fisico. Il suo marchio adesso è N26, ed in Francia e Germania ha ad inizio 2017 lanciato il suo primo prodotto vero, con cui puntano a fare “utili”, adottando la stessa strategia di ING Direct prima di loro al suo ingresso in Italia.  Il “front-end” ovvero il prodotto per acquisire clienti è il conto corrente, e i prodotti e servizi finanziari sono il vero business (torneremo su questo concetto più avanti).

In questo caso N26 è una banca virtuale dove il cliente con lo stesso metodo con cui ci si può autorizzare a distanza su car2go o Enjoy, o su Airbnb, tramite la webcam e un documento d’identità ti permette di creare il conto corrente da solo. Ti manda una carta di credito che è una carta ricaricabile, e fai tutto da uno smartphone (i bonifici, e così via).

In pochi anni (e senza aver mai fatto costosi spot in TV tanto che immagino non lo avessi mai sentita nominare) ha ammassato una solida base di 500.000 clienti attivi. Usandola hai un IBAN europeo regolare, e operi con costi molto bassi; ora hanno quindi lanciato come prodotto i piccoli prestiti in Francia e in Germania, il che è in questo momento uno dei servizi più redditizi per le banche. Questo che è sorprendente oltre alla rapidità con cui hanno guadagnato mercato è il tempo medio di erogazione del prestito, ovvero 7 minuti, da €1.000 a €10.000 vengono deliberati e accreditati sul proprio conto N26 in circa 7 minuti.

In meno di 1 anno, Lemonade una startup che vende assicurazioni SOLO tramite una app per iPhone (ramo Casa), ha raccolto oltre 14.000 clienti.

In 1 anno (il suo secondo anno di vita) la startup Casper ha venduto oltre 200 milioni di dollari di materassi, esclusivamente su Internet.

Questa capacità di crescere a incredibile velocità e attraverso quello che in gergo viene chiamata “disruption” così far esplodere i propri numeri (e in questi casi che ho citato i propri fatturati) a centinaia di milioni in pochi anni, è il motivo per cui le aziende cosiddette startup crescono anche il 1.000% l’anno e attraggono investimenti miliardari, mentre una PMI deve faticare a farsi dare fidi in banca dando in garanzia la casa di famiglia. In questo momento di “crisi” per le banche N26 ha raccolto già oltre 50 milioni di dollari di investimenti privati da parte di cosiddetti “venture capital”.

Tesla ovviamente rappresenta il campione di questo nuovo modello di vendita, che porta un approccio classico per esempio della tecnologia (pensa agli Apple Store) e lo applica al settore Automotive. Non a caso è il marchio per cui il costo di marketing incide meno sulle vendite.

Le vendite di Tesla nel 2016 sono state pari a quasi mezzo milione di auto con una spesa di 6 dollari in media per ogni auto venduta: un monumento al branding.

A te l’anno scorso quanto è costato acquisire un nuovo cliente?

Tanto per darti un termine di paragone nel corso del 2016 solo altri 3 modelli di auto sono  riusciti a vendere più di mezzo milione di pezzi; diverse “case” hanno venduto di più ma solo sommando diversi modelli. Uno solo di questi ha superato il milione da solo.

Al di là delle marginalità, dei costi di distribuzione, c’è un altro motivo per cui il modello “classico” di vendita è andato in crisi ed è quello che più ci racconta invece la capacità di innovazione delle startup che riescono a lavorare sul “fit” tra la loro offerta ed il mercato.

Questo motivo è che il mercato e la “domanda” (come dicono gli economisti) è diventato così veloce e così mutevole che avere un ritardo di tre (o più facilmente 6 o 12) mesi per avere un feedback dalle vendite, per esempio su che cosa vuole il potenziale cliente (colori, optional…) e non poter parlare direttamente col cliente finale è un lusso che nessuno si può più permettere.

Tu dirai “ammazza che profonda è questa idea”.

In realtà non l’ho detto io ma l’ha detto Steve Jobs, il che spero che ai tuoi occhi come ai miei gli dia maggior peso. Nel 1997 quando tornò alla Apple una delle prime cose che fece l’iCEO è dividere per 10 il numero di prodotti in assortimento, e c’è su YouTube perfino il video del meeting con gli sviluppatori partner in cui a seguito di questa decisione parecchio drastica è stato soggetto a critiche feroci, delle quali con il senno di poi è facile anche ridere…  Ma la sua risposta a quelle critiche, ai dubbi ed alla paura, è più forte forse di quanto possa dire io.

“Apple oggi ha sei mesi di pipeline commerciale dentro ai distributori e sei mesi di pipeline dentro alla supply chain; in questo mestiere nessuno è così intelligente da stare a un anno di distanza dal mercato” .

Se questa era la opinione di Steve Jobs, il grande innovatore, immagina cosa possa valere per l’azienda e l’imprenditore medi… quello che dico di solito alle PMI è che se non vi adeguate alla velocità del mercato ed alla necessità di cambiamento, sparirete, perché non avrete più senso di esistere.

La tipica azienda B2C italiana (ovvero che vende ai privati) in questo momento storico lamenta uno dei seguenti problemi:

• poca visibilità sul mercato
• eccessiva competizione
• pressione sui prezzi
• minori ritorni sugli investimenti
• difficoltà nel differenziare la propria offerta

In sostanza la maggior parte delle imprese di questo tipo lamenta di essere vista dal mercato come una sorta di “commodity” indifferenziata costretta a competere principalmente sul prezzo. Tutto questo è aggravato dal fatto che siamo in presenza di un trend più generale per cui basarsi sulla pubblicità come unico modo per comunicare un prodotto, lanciarlo e posizionarlo sul mercato sta diventando una strategia sempre meno efficace.

I problemi le criticità lamentati dagli operatori B2B possono sembrare diversi ma come vedremo hanno una radice molto simile:

• difficoltà nel generare nuovi contatti commerciali
• riduzione della trattativa di vendita al prezzo
• competizione con più di 7 e 8 concorrenti su ogni cliente
• sconti richiesti anche dai clienti storici
• tempi di trattativa sempre più lunghi
• rotazione degli agenti sempre più veloce

Come “comprano” oggi i clienti grazie al “digitale”?

L’impatto di internet sui consumi e in particolare sulle modalità di selezione e di acquisto di marchi e prodotti si basa su alcune espansioni che il digitale ha dato alle possibilità di scelta e di azione dei clienti / consumatori. Banalmente, internet ci consente di fare cose che prima non erano possibili. E una di queste cose è creare dei modelli di business completamente nuovi.

Se prima della tecnologia digitale tu volevi offrire un servizio di taxi, dovevi acquistare i taxi, oppure fare una cooperativa, assumere un centralino per gestire le richieste, mettere una radio su tutti i taxi o un sistema elettronico… Oggi come ci dimostra il caso di Uber, il digital ha reso ogni singolo passaggio della erogazione di questo tipo di servizio più leggero e più veloce, e questo (al di là delle convinzione sociali e politche di ognuno) ha creato una nuova classe di concorrenti.

Questi questi fenomeni che sono in questa tabella rappresentano quelli che vengono chiamati in gergo “platform” ovvero piattaforme. Sono dei business che non erano possibili in precedenza, perché non era possibile perseguire un modello organizzativo tale da erogare un servizio con oltre 1.000 autisti (solo in Italia) senza acquistare auto, senza assumere autisti, senza avere un deposito centrale etc.

• Il modello di go to market
• Il modello organizzativo
• E anche non meno importante, SENZA il vincolo di capitale necessario (per esempio le 1000 auto da acquistare).  

Altri esempi di aziende di questo tipo, in cui diversi operatori vengono aggregati per offrire un servizio sotto l’insegna di una azienda che “vende e basta” sono:

• JustEat
• Etsy
• Amazon…

Una delle cose che mi sento però di aggiungere su questo tema è che dal mio punto di vista la prima azienda che ha capito questa evoluzione della natura del mercato è stata Nike, molto prima che questo modello venisse abilitato così prepotentemente dalla tecnologia digitale dando luogo al fenomeno delle piattaforme digitali. Perché dico questo?

Mi rendo conto che affiancare Nike a Uber sembri un po’ assurdo, per cui seguimi per 2 minuti.

Questo esempio mi serve per farti capire come il “digitale” non sia un pezzo del pianeta krypton caduto dal cielo, e che non c’entra nulla con il tuo business terrestre, ma anzi è semplicemente un amplificatore di un meccanismo di “mercato” di “organizzazione” che stava nascendo ben prima che il “digital” lo rendesse così pervasivo ed evidente.

Come prima cosa mettiamo sul tavolo un fattore che non è detto che tu sappia, ovvero che nessuno nella azienda Nike ha mai cucito un paio di scarpe nell’arco di tutta la sua storia.  Non esiste nessuna scarpa della Nike nella sua storia a parte i prototipi che sia mai stato cucito da una persona che ufficialmente abbia mai lavorato per la Nike. Sono tutti “terzisti” come diremmo in Italia, a contratto. Proprio in questo modo la Nike è precursore di questi modelli.

Voglio dire che Nike, con le fabbriche “terze” in giro per il mondo (e sono consapevole dei problemi di lavoro e diritti ad iniziare dal famoso “No Logo”), e con un ufficio centrale in USA senza nessun “operaio” ha capito una cosa essenziale.

Ha compreso, prima di molti altri che nel mercato di oggi la cosa più importante è saper leggere la domanda, interpretarla e offrire prodotti sempre migliori e sempre nuovi, e non solo “migliori” in senso tecnico, ma migliori nel loro “fit” fra domanda e offerta.

In un futuro articolo, spero, parleremo di come misurare questo “fit” tra domanda ed offerta. Saper creare prodotti che siano perfetti per uno specifico target infatti, e non una cosa “che va bene più o meno per tutti i maschi fra i 25 e i 35 anni” è la competenza chiave per il marketing oggi.

Dato che la produzione può essere efficacemente come mai prima d’ora organizzata con una supply chain sofisticata ed evoluta in giro per il Mondo sempre di più la competenza chiave per avere successo sta diventando (come fanno anche le startup come N26, Casper etc. che ti ho citato prima) costruire un prodotto mirato su un target specifico.

La Apple è in verità un caso molto simile, mai una vite degli iPhone è mai stata avvitata direttamente dalla azienda. Anche il loro esempio ci dovrebbe insegnare che nel mercato di oggi non è così tanto importante montare e fabbricare, (tuttora gli schermi della Apple li fabbrica Samsung nonostante le battaglie anche legali tra di loro), ma la competenza reale è quella di saper leggere, capire e interpretare la richiesta del mercato e tradurla in un prodotto che sia “perfetto” e “il migliore”.

Ma attenzione, perché su questo tante aziende si finiscono per scontrare con un muro, non migliore “tecnicamente” (come intendono fare Samsung o altri…), o migliore per l’ufficio tecnico che lo ha progettato, ma migliore per il consumatore; non il generico “consumatore” ma il  singolo specifico target che lo deve acquistare e che deve essere chiaro fin da subito, ben prima di andare sul mercato. 

Penso a questo punto tu possa iniziare ad intuire come:

• basarsi sui DATI renda più semplice trovare il tuo target e comunicare in modo efficace e rilevante
• adottare un approccio “stile imbuto” e pensare alle conversioni come “multi step” possa trasformare le tue conversioni anche di 3x o 4x

Facci sapere cosa pensi di questo articolo, e se riscontrerà interesse, esploreremo maggiormente il significato e l’impatto dell’Ad Tech per inserzionisti di dimensioni “medie”.

AUTORE

Marco Fontebasso

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Alcune illustrazioni di questo articolo vengono dal mio libro