Oggi un pezzo un po’ diverso dal solito, di solito parliamo di marketing e digitale, ma il reparto commerciale e sempre più connesso con questi temi.

Ormai, soprattutto dopo l’avvento del covid, il funzionamento del reparto commerciale “subisce” dei cambiamenti, INNOVAZIONE, DIGITAL TRANSFORMATION, DATA DRIVEN, chiamatela come preferite, ma è arrivata e non si torna più indietro.

Ma, in concreto questo cambiamento COSA SIGNIFICA per il reparto commerciale?

Bene, tutto questo ha un nome, SALES STEERING!!!

Come far crescere la vostra azienda se il mercato è in calo? Come sta cambiando il comportamento di acquisto dei vostri clienti?
La segmentazione dei vostri clienti attuali è valida? I prodotti e le soluzioni che offrite sono sufficienti per avvicinarsi agli obiettivi voluti? La vostra forza di vendita è in grado di raggiungere risultati soddisfacenti? Le vostre priorità sono in linea con quelle del business?

In che cosa consiste il Sales Steering

Il Sales Steering professionale è una formula utilizzata per indicare una serie di azioni che riguardano:

  • la definizione della strategia e degli obiettivi di vendita dell’azienda, la pianificazione delle azioni di vendita, la garanzia degli strumenti utilizzati e un follow-up adeguato;
  • un lavoro su multipli livelli di business: risultati, piattaforma per i clienti, prodotti, attività di vendita, competenze;
  • la leadership e la comunicazione con le vendite.

A NEW ERA FOR DATA-DRIVEN SALES STEERING

Negli ultimi anni i clienti sono sempre più connessi e il loro coinvolgimento passa obbligatoriamente da iniziative digitale e online, i reparti commerciali faticano a utilizzare i nuovi strumenti per creare opportunità commerciali e strumenti consolidati come il CRM sono sottoutilizzati.

Quindi cosa dovrebbero fare i reparti commerciali per stare al passo con i tempi? In tutti i settori, il nostro lavoro ha dimostrato che lo sviluppo di una capacità è cruciale: la gestione delle performance commerciali basata sui dati. Fatto bene, può aiutare le aziende a catturare fino a 15 punti percentuali in più di crescita dell’EBITDA rispetto ai loro pari. Inoltre, è una necessità assoluta nel reimmaginare un processo di go-to-market che può migliorare radicalmente il ROI delle vendite.

UNA VERA E PROPRIA CABINA DI REGIA PER GUIDARE LE PERFORMANCE COMMERCIALE GRAZIE AD UN APPROCCIO DATA DRIVEN

La gestione della performance commerciale richiede un’unità centralizzata – una cabina di regia – che integri i dati in un unico luogo, ricavi suggerimenti e le traduca in azioni concrete, che useranno i commerciali che sono in prima linea. La cabina di pilotaggio allinea il personale, dal CEO ai rappresentanti, sugli obiettivi dell’azienda e stabilisce un linguaggio comune in materia di performance commerciale.

ESISTONO STRUMENTI ADATTI A VOI E ALLA VOSTRA ORGANIZZAZIONE A SECONDA DELLE DIMENSIONI E DEL MERCATO, DALLE CDP, AL CRM + MARKETING AUTOMATION.

I 3 elementi per gestire le performance sono:

  • (1) obiettivi di vendita dinamici sviluppati con l’aiuto di analytics;
  • (2) dati di performance granulari organizzati sistematicamente in dashboard facili da usare;
  • (3) una cultura orientata all’azione.

OBIETTIVI DI VENDITA DINAMICI BASATI SU ANALYTICS

Per sfruttare i vantaggi dell’odierno ambiente guidato dai dati, le aziende hanno bisogno innanzitutto di una visione chiara dei loro obiettivi commerciali – per esempio, la crescita della topline e l’espansione dei margini – e di metriche per monitorare i loro progressi nel raggiungerli. Per ogni metrica, i leader devono fissare degli obiettivi confrontando i ricavi esistenti con le stime del pieno potenziale a livello di cliente, dove possibile.

Ma non è più sufficiente fissare obiettivi di vendita e di margine aggiungendo una percentuale di aumento ai risultati di vendita storici. Piuttosto, l’approccio odierno di definizione degli obiettivi dovrebbe essere costruito partendo da modelli di previsione basati su fonti interne granulari e fattori di mercato esterni per riflettere il potenziale di vendita a livello di prodotto e di account. Inoltre, i direttori commerciali devono negoziare questi obiettivi e aggiornarli regolarmente – trimestralmente o quando necessario – per riflettere la realtà attuale. Questa pratica può aiutare a stabilire un potenziale di vendita “equo”.

Una società di software, per esempio, stabilisce obiettivi distinti in base ai principali tipi di ruoli di vendita. Basandosi su input dall’alto verso il basso – previsioni di mercato e tendenze dei prodotti – l’azienda alimenta i dati a livello di account, come l’adozione e la soddisfazione del prodotto, nei suoi sistemi di analisi commerciale e usa tecniche di apprendimento automatico per prevedere gli obiettivi giusti. I direttori commerciali, CEO o General Manager possono anche monitorare questi sistemi e fare aggiustamenti basati su cambiamenti macroeconomici, modifiche legislative o performance di metà anno per ottenere risultati migliori durante l’anno.

Il management locale può anche aggiustare gli obiettivi a seconda di ciò che pensa sia realistico nel mercato. Ad esempio, dopo lo scoppio del COVID-19, alcune aziende hanno scelto di abbassare gli obiettivi di fatturato o di new business, ma di offrire ai clienti workshop o diagnosi gratuite, contribuendo a costruire e rafforzare le relazioni a lungo termine.

Inoltre, l’abbondanza odierna di dati interni ed esterni permette ai capi azienda di monitorare più KPI che mai e ad un livello più granulare. Gli approfondimenti che ne derivano individuano i comportamenti critici alla base del successo delle vendite (per esempio, le visite per rappresentante, quanto tempo i top performer dedicano alla vendita a valore aggiunto e i modelli di collaborazione) e il loro impatto su pipeline, margine e obiettivi strategici in modo più dinamico e automatizzato. Queste informazioni possono aiutare i leader a sviluppare una strategia che ottimizza il modo in cui il tempo viene speso. I direttori vendite più performanti rivedono gli obiettivi commerciali non solo attraverso la lente dei risultati ma dei driver, e considerano una gamma più ampia di KPI e le fonti di dati disponibili per tracciarli.

DATA-DRIVEN DASHBOARDS COME UNICA FONTE DI VERITÀ SULLA PERFORMANCE COMMERCIALE

Il cuore di un approccio data-driven sales è una dashboard altamente automatizzata e di facile comprensione che traccia il progresso delle prestazioni commerciali rispetto agli obiettivi in tempo quasi reale.

Riunisce informazioni chiave sui KPI commerciali retrospettivi (performance di vendita) e prospettici (pipeline di vendita) in visualizzazioni suddivise per area geografica, business unit, account o team di vendita. Queste dashboard creano una visione unica delle prestazioni attuali e delle opportunità future, scoprendo così le opportunità a tutti i livelli dell’organizzazione, dal CEO ai commerciali in prima linea. Per esempio, i singoli commerciali possono ottenere approfondimenti sulla loro situazione dalla dashboard, mentre i capi possono confrontare le prestazioni delle aree geografiche di loro competenza. Quando sono inclusi i KPI comportamentali o di efficacia (come le visite ai clienti, o il tempo speso, la velocità della pipeline o il tasso di vittoria), la dashboard offre ai leader un ulteriore sistema di allarme preventivo per influenzare le prestazioni. La dashboard permettono alle aziende di prendere decisioni commerciali tempestive e di reagire più rapidamente ai cambiamenti nel business o nelle situazioni di mercato, come le microtendenze favorevoli o i gap di performance previsti.

UNA CULTURA DELLA PERFORMANCE ORIENTATA ALL’AZIONE

Due elementi culturali sono critici per una cabina di regia efficace di performance commerciale:

1. Huddles di performance orientati all’azione

Nelle aziende ci sono frequenti riunioni sulle performance di tutta l’organizzazione commerciale, dal CEO e i loro VP delle vendite fino ai leader dei team di vendita e ai singoli rappresentanti. Quando i leader gestiscono gli huddle, possono usare le dashboard per stimolare discussioni basate sui fatti riguardo alle prestazioni. In definitiva, le riunioni incoraggiano la cultura della performance, mantengono la responsabilità e identificano il supporto di cui i leader dei team hanno bisogno. Mentre le revisioni classiche si concentrano sulla valutazione delle prestazioni passate di alto livello alla fine di un mese o di un trimestre, gli huddle di oggi si concentrano sull’identificazione dei primi segnali di prestazioni in ritardo, sull’adozione di azioni correttive e sulla rifocalizzazione dell’organizzazione commerciale su ciò che conta di più nel tentativo di raggiungere obiettivi ambiziosi.

Per esempio, un’azienda chimica ha stabilito delle riunioni settimanali nei team di vendita per esaminare la pipeline di opportunità individuali di ogni venditore. Il loro motto era: “Guarda gli stessi sette KPI ogni sette giorni”, e gli huddles fornivano una guida orientata all’azione dei commerciali per le loro opportunità più spinte. In tempi di incertezza, come la pandemia di COVID-19, queste riunioni permettono ai direttori commerciali di tastare il polso del mercato, individuare gli sviluppi in tempo quasi reale e riorientare prontamente le risorse. Inoltre, un breve sondaggio alla fine di ogni huddle permette ai rappresentanti di valutare l’utilità della discussione e di apportare miglioramenti costanti.

2. Incentivi flessibili

Affinché le aziende agiscano rapidamente, apportino i cambiamenti necessari e incoraggino i comportamenti desiderati, le strutture di incentivo sottostanti devono essere flessibili. In un’organizzazione agile, le strutture di incentivazione si concentrano sui contributi della squadra piuttosto che sugli individui. Tutti i ruoli cruciali per la chiusura di un affare – non solo le vendite – sono compensati in base al profitto dell’account, alla crescita e alla soddisfazione del cliente.

COME FAR PARTIRE LA GESTIONE DELLE PERFORMANCE COMMERCIALI

Per far partire il processo di gestione della performance commerciale e renderlo sostenibile, le aziende stabiliscono innanzitutto un “centro operativo commerciale”, un team che ha la proprietà, le capacità e il potere organizzativo per generare continuamente insights dai dati. Funziona come una war room permanente. Per raccogliere presto i benefici, l’hub dovrebbe concentrarsi su questi tre compiti:

1. Creare un commercial-performance team e stabilire le linee di partenza.

L’hub dovrebbe essere dotato di un team di supporto centralizzato e interfunzionale con competenze rilevanti, dai commerciali più esperti ai tecnici che possono tradurre le informazioni in azione concrete. Il team, che dovrebbe avere uno scopo ben definito per supportare i leader di tutte le business unit e aree geografiche, può fare il punto sulle attuali pratiche di gestione delle performance, lavorare per capire la qualità dei dati e dove mancano i dati, e determinare quali fonti di dati possono essere aggiunte facilmente.

2. Progettare e pilotare un “un cuore nevralgico del sistema azienda”.

Il team dell’hub dovrebbe iniziare a creare una dashboard di base coinvolgendo i leader inter-BU e inter-geografici, concentrandosi sulla progettazione di una “vista a fonte unica”, definendo gli obiettivi e determinando come la dashboard passerà le informazioni alla prima linea.

In questa fase, i leader aziendali hanno anche bisogno di selezionare e formare i team per il rollout, tra cui decidere chi avrà accesso alle dashboard e come saranno riorganizzati ad ogni livello dell’azienda. Per esempio, se una zona ha la migliore disponibilità di dati, la copertura dei sistemi e il talento tecnicamente più qualificato, i leader potrebbero voler eseguire un test pilota iniziale in quella zona mentre altre zone risolvono le loro lacune.

3. Testare e regolare continuamente.

Il team dell’hub deve testare l’accuratezza e l’efficacia del nuovo sistema rispetto al vecchio sistema. Come parte di questo test, il team dell’hub può invitare i responsabili dei team e i rappresentanti sul campo a provare le nuove dashboard e suggerire dei cambiamenti, valutare e regolare come i dati sono impostati e visualizzati, e creare un elenco di caratteristiche e funzioni da aggiungere nel tempo. Devono iniziare allineandosi sugli elementi essenziali, come i dati finanziari che includono la redditività reale del prodotto, e poi passare ai dati che sono più difficili da catturare, come i dati sui comportamenti del venditore.

DATA DRIVE SALES NEW ERA

Comprendere le basi di una strategia di vendita e di marketing basata sui dati

Una strategia di vendita guidata dai dati sfrutta i dati e le informazioni raccolte durante ogni interazione di vendita per aiutare a personalizzare la messaggistica di vendita, anticipare meglio le esigenze dei clienti e creare un successo ripetibile con i potenziali clienti.

Con i dati dalla vostra parte, potete determinare quali offerte promuovere, in quale giorno della settimana proporle e chi sono gli obiettivi ideali per il vostro lancio di vendita. I dati aiutano anche le aziende a identificare meglio i loro clienti più fedeli. Con tutte queste informazioni in mano, le aziende sono preparate a valutare dove stanno perdendo o guadagnando quote di mercato e prevedere quando (o se) la quota di un team di vendita sarà raggiunta.

Customer Data Platform, Hubspot, Marketing Automation, CRM, tutti strumenti che se utilizzati e combinati nel modo giusto saranno la vostra base dell’HUB.

Sta a voi decidere se sarete un’azienda SALES STEERING oppure NO.

AUTORE

Paolo Serra

Appassionato di nuove sfide per far crescere le imprese, con l’obiettivo di contribuire ad aumentarne i ricavi. Si dedica al search engine marketing dal 1999, lavorando con le principali agenzie internazionali. In seguito, allarga le conoscenze al mondo del Programmatic Advertising, diventandone uno dei maggiori esperti italiani, tanto da aver aperto il blog Programmatic RTB, ed è fondatore di Kahuna, la prima agenzia specializzata nel MarTech.

https://it.linkedin.com/in/paoloserra